精細化管理是現代企業發展趨勢之一，隨著社會分工越來越細，專業化程度越來越高，一個精細化管理的時代已經到來。

甘肅建投2017年行政工作報告中，以細化措施促進規范，強化集約提升效能為著眼點，圍繞八個方面重點內容，為2017年管控升級工作做出了部署，在風險管控和文化管控之外，著重通過區域綜合管控、項目規范管控、財稅監督管控、安全質量管控、材料集中管控、人才資源管控六個方面，全力推進企業精細化管理。

（一）區域綜合管控

隨著企業“走出去”步伐的加快，甘肅建投外埠區域據點遍地開花。由于區域公司分散，離本部集團距離較遠，管理幅度擴大導致管控能力減弱。對接本部，實現管理模式的本土化移植，全面抓好區域公司的綜合管控，對于推動集團總公司集中管控戰略有十分重要的意義。

對于區域公司的管理，報告中明確提出了要“轉移重心，主動作為”，要求區域管理公司按照市場定位和職責要求，加強戰略、經營、市場、信息、項目、資產、資金、人員、屬地以及客戶關系的綜合管理，積極協調服務于全局經營開發工作，區域公司的管控職能進一步增強。在區域分支機構和區域管理公司的關系上，明確要求協同配合，加強交流，信息共享，合力開拓區域市場，進一步突出了整建制“走出去”的要求。在健全區域管理機構，增強管控職能的同時，加快制定配套政策，不斷完善辦公場所、資質、人才、權限、資金、服務、獎懲等方面的保障措施，提供組織領導、資源配備、考核管理等制度保障，確保區域綜合管理順利推行。

（二）項目規范管控

狠抓項目規范管控是“合規管理”的踐行，也是打造千億級一流企業的現實需要，項目實現規范管控，對于提升企業整體管理水平具有重要的意義。就目前來說，分包項目是項目管理的難點，也是重點，管理鏈條延伸造成的集中管控失效，由此出現各種風險正成為企業項目管理之痛，如何規避風險實現有效管控，除了行政工作報告中要求的包抓包管和靠實責任，建立有效的評估防控機制，減少或杜絕風險項目的合作，防患于未然，才能從根本上解決問題。項目管控，在確保質量安全的基礎上實現項目盈利是第一要務，推行項目集約化管理，有效控制項目成本是實現項目盈利的最好途徑，工作報告中明確提出“今年全集團所有項目部要將工作重點轉移到提高項目盈利能力上來，確保項目效益取得顯著提升”。項目信息化建設，是“互聯網+”時代，推行項目精細化管理主要趨勢，在打造千億級一流企業的大背景下，甘肅建投將加快推進項目信息化建設，確保實現項目管理的精細化、集約化、規范化、常態化、信息化。

（三）安全質量管控

安全管理與質量控制是建筑工程管理的核心，兩者相互聯系、相互影響、相互促進。加強建筑工程施工安全管理，可加快施工速度、保證工程質量；反過來，工程質量的好壞也直接影響著安全事故發生的幾率。因此，安全管理是建筑工程的衛士，質量是建筑工程的生命。

提高安全管理與質量控制意識，是促進安全管理與質量控制工作的先決條件。行政工作報告從四個方面對安全質量管控提出了要求。一是嚴格落實安全生產責任制，“黨政同責、一崗雙責、失職追責”，加強對安全人員的專職培訓，集團、分公司、項目部以及班組都要制定安全計劃、層層落實安全責任；二是加強檢查督查考評，增加安全質量檢查頻度和力度，隱患整治實現常態化，對有重大危險源和重大影響力的工程項目，要單獨簽訂安全質量責任書；三是強化現場文明管理，積極創建文明工地，施工現場要標準化，展示集團良好社會形象；四是嚴把工程質量，在施工組織設計、建設過程、竣工驗收等全流程實施嚴格管控，以一流質量保現場、贏市場、促訂單。各項要求，以責任靠實、檢查督促、嚴格管理為抓手，三管齊下，確保項目安全質量。

（四）財稅監督管控

實現財稅風險源頭管控，一般需要注重兩個環節，一是決策環節，必須考慮稅收成本控制。諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說過，管理就是決策， 決策是管理的核心。企業中執行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優秀的執行。稅務管理貫穿于企業決策活動全過程，企業決策層在對公司的重大事項進行決策時，都涉及到稅收問題。如果在做決策時，沒有考慮到稅收成本控制問題，會使企業承擔不必要的稅收負擔。二是合同簽定環節，必須控制、減少和規范企業的業務流程。合同決定業務過程，業務過程產生稅收，企業稅務管控必須從合同簽訂環節開始。只有加強業務過程的稅收管理，才能真正規避稅收風險。也就是說，企業稅收成本的控制和降低要從經濟合同的簽定開始，經濟合同的簽定環節是企業控制和降低稅收成本的源頭所在。

基于源頭管控考慮，行政工作報告從提升資金管理能力、完善管控制度、加強稅務改革管理等方面對企業財稅監督管控作出了安。值得注意的是，行政工作報告對審計監督作了特別強調，要求在突出項目專項審計和主動開展經濟效益審計的同時，“適時探索實踐第三方審計”。審計作為企業風險的第三道防線，通過對企業風險控制的檢查和評價及對企業經濟活動的全方位、全過程審計，可以了解企業日常生產經營管理活動中存在的不足，發現企業現實存在的風險，向管理層提出改進建議，促使企業改進管理，規避風險，降低因風險的存在和發生而給企業帶來的損失，審計工作全面展開，企業財稅管控再度升級，企業風險防控力度進一步加大。另外，有序推進“營改增”，加強稅務改革管理，也是財稅管控中的一項主要任務。

（五）材料集中管控

大宗材料是甘肅建投集中管控的一個主要項目，為此企業打造了甘肅建投大宗材料集中采購平臺，在運行實踐中，建投大宗平臺優勢明顯。主要表現在以下主要方面，一是有效解決資金困難，降低融資費用；二是采購成本降低，經濟效益提高；三是保障材料供應，有利于加快施工進度；四是材料質量得到保證，杜絕瘦身鋼筋等劣質材料流入內部市場和施工工程，有利于提高品牌質量形象，為創建優質品牌提供了保證；五是實現了陽光采購，減少了采購環節的腐敗現象，是反腐倡廉的一把利器；六是為提升管理水平，規模擴張、提高效益、增加職工收入找到了一把金鑰匙。工作報告中指出，要堅持“平臺化發展、產業鏈共贏”的模式，面向市場繼續擴大交易平臺，以強化制度約束，考核管理，嚴控采購紅線和完善“產、供、銷”供應模式，提升服務質量，提高供應效率，降低采購成本。

一要強力推進材料集中管控，進一步提升內部集中采購比重，強化制度約束，考核管理，嚴控采購紅線。二要提升采購供應服務質量，加快應用現代信息化采購系統，完善“產、供、銷”供應模式，提升服務質量，提高供應效率，降低采購成本。三要面向市場擴大交易平臺，堅持“平臺化發展、產業鏈共贏”，大宗材料、砂石料、商品混凝土、新型建筑材料等要積極主動走向外部市場，創建龐大穩定的采購需求，儲備優質可靠的供應商資源，搭建高效便捷的金融支持，提升電商平臺承載能力，積極推廣線上線下交易的全新模式。

（六）人才資源管控

隨著甘肅建投發展規模和效益的擴大提升，人才隊伍建設力度不斷加大，從“人力資源管理”到“人才資源管控”，企業實現了從低層次“人力”需求到高層次“人才”需求的轉變。所謂“人才”，是指 “適合于特定文化的、特定崗位的人力模型”，工作報告中提出的圍繞產業儲備人才，就是要圍繞集團新興產業領域、重大工程建設、重點區域市場，引進和培養骨干專業人才，成熟人才和急需專業畢業生的引進力度將會進一步加大。在引進的同時必須加強人才管理，人才隊伍結構優化是人才管理的一個重要環節，堅持以“70后”為重點選拔、“80”后為重點培養，堅持“先基層、后機關”的原則，堅持從重大工程、重點區域市場、基層一線選拔和培養年輕干部、后備人才、有潛力的骨干，把重點工程作為培育優秀青年人才的主要渠道，把“走出去”作為選拔干部的優先條件，這是甘肅建投今年人才隊伍優化的主要舉措。在加快推進人才交流方面，甘肅建投著力抓好三個“一批”，即堅持 “上下交流、橫向交流”并舉，加強機關總部經濟管控力選拔充實一批人才，加強產業聯動發展和轉變薄弱經營趨勢調整交流一批人才，迅速打開市場拓展經營輸送培育一批人才，圍繞企業持續穩健發展推薦儲備一批人才。

現代管理認為，管理有三個層次，一是規范化，二是精細化，三是個性化。以規范為基礎，全面推進精細化管理，為個性化管理模式的打造和形成奠定基礎，是千億級一流企業的應有之義。

（記者：蘇冠軍）